Führungskräfte sind ein flüchtiges Gut. Sie werden geholt und gegangen, machen Karrieren und stürzen ab, sind Motor und Engpass von Entwicklungen, wollen wechseln und werden gesucht.

Es war immer schon schwer, die richtigen, die passenden Menschen zu finden: „Nach den derzeitigen Scheidungsverhältnissen werden etwa 35 % aller in einem Jahr geschlossenen Ehen im Laufe der kommenden 25 Jahre geschieden“ (destatis). Die Halbwertzeit von Führungskräften dürfte kürzer sein: das ifm an der Universität Mannheim hat je nach Größe und Rechtsform eine Verweildauer zwischen 6 und 9 Jahren erforscht.

Weiterlesen

Für die Unterstützung bei der Besetzung von Vakanzen im Führungsbereich hat sich ab Mitte/Ende der 60-er Jahre des vorigen Jahrhunderts eine spezielle Dienstleistung entwickelt, die Personalberatung (executive search).

Personalberater vermitteln Kandidaten und/oder unterstützen Unternehmen bei deren Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften. Die Personalberatung umfasst im Wesentlichen die Begleitung und Durchführung von Findungsprozessen und die Gestaltung und Durchführung von Beurteilungsmaßnahmen. Rund 6200 Personalberater kabbelten sich laut BDU im Jahr 2014 um circa 1,7 Milliarden Euro Honorar (vor 20 Jahren war es der gleiche Betrag in DM). Für das Jahr 2019 wurden über 2,2 Milliarden Euro gemeldet bei 7.600 Personalberatern. Bei 50.000 bis 100.000 Vakanzen haben Berater ihre Hände im Spiel.

Die Spielarten der Beratungsleistung sind so unterschiedlich und schillernd wie das Gewerbe und seine Exponenten und die möglichen Interessenkonflikte zwischen Auftraggeber, Berater und Kandidaten sind evident.

  • Ich konzentriere mich auf Branchen, die ich wirklich verstehe (Medien, Versandhandel, Direktvertrieb)
  • Begegne den Kandidaten mit größtem Respekt, das wichtigste Gespräch mit ihnen ist die Absage
  • Hinterfrage nicht nur das Profil der gesuchten Führungskraft sondern auch die Vorgeschichte der Vakanz und den Zweck der Neubesetzung
  • Sorge für gleiche Augenhöhe aller Beteiligten im Findungsprozess
Weiterlesen
  • Der Prozess der Selektion ist die kluge Verknüpfung von 3 sehr unterschiedlichen Seiten einer Medaille:
    • Akribische Beschreibung und Analyse des Lebenslaufes und beruflichen Werdeganges (dort liegen die Fakten, die es zu verstehen, zu klären, zu hinterfragen gilt; sie sind wesentliche Grundlage für die Einschätzung des Wissen/Können – Portfolios).
    • Welche Geschichten werden dazu wie erzählt! Geglättet, geschönt, hervorgehoben, weggelassen, entschuldigt, angeklagt, kommentiert; das ist der Stoff für die Deutung, die Gründe und die Bezogenheit des eigenen Verhaltens und der eigenen Entwicklung.
    • Facetten der Persönlichkeit, die ein Verhalten bewirken können; besonders relevant: Haltung und Wertewelt.
  • Jeder Kunde, jeder Kandidat hat ein „Anrecht“ auf meine Empathie. Wenn das nicht klappt, frage ich, ob in dem Prozess oder in der speziellen Situation ich der Richtige bin (und tue es im Zweifelsfalle kund)
  • Ich bin mir der Verantwortung bewusst, Menschen und deren Familien aus vertrauten Kontexten in fremde Umfelder zu bewegen. Meine „Schuldigkeit“ endet nicht mit dem Vertragsabschluss.

Es dürften über die Jahre circa 7.000 bis 10.000 Gespräche und Interviews zusammengekommen sein: eine phantastische Delphi-Methode, um Trends und Entwicklungen in Organisationen zu erfahren, mit Fachleuten über ihre Märkte und Geschäfte zu diskutieren und Wissen und Erkenntnis zu sammeln, das auch im Sparring und der Strategiebegleitung sehr wertvoll ist. Der Austausch mit vielen Menschen hat viel zu meinem Wissen über die Welt beigetragen.

Mein Beitrag: Ansprechpartner von Suchern und Gesuchten – Führung und Gestaltung des Auswahl- und Entscheidungsprozesses – vom Kontrakt zum Vertrag